然而，公司的财务报表给了所有人一盆冰水。 2025年的业绩预告显示，永辉归母净利润预计亏损21.4亿元。 这已经是它连续第五年亏损，五年加起来，累计亏损额高达116亿元。 一个尖锐的问题出现了：为什么单店红红火火，公司却亏得越来越多？
钱，像水一样流走了。 光是为了这315家店的调改和381家店的关闭，永辉就一次性砸进去超过12个亿。 其中，门店装修、设备报废花了9.1亿，停业装修期间的销售损失约3亿。 这还不算关闭那些老旧亏损门店时，产生的员工遣散补偿、租赁合同违约金等一堆额外开支。 永辉仿佛一个赌徒，把大量的筹码一次性推上了牌桌。
但问题在于，它可能学错了重点。 胖东来的员工月薪能拿到八九千，还有长达一个月的带薪年假，员工流失率常年低于2%。 员工脸上有笑容，心里有归属感，这才转化成了顾客能感受到的极致服务。 永辉也给员工涨了工资，但却保留了一套严格的“五色卡”绩效考核制度。 这套制度将员工表现分为绿、蓝、黄、红、黑五等，直接与收入挂钩，压力巨大。 一位调改店的员工透露：“工资是涨了点，但考核更严了，生怕犯错被扣钱，哪敢像胖东来员工那样放松地去服务？ ”涨薪没换来员工的“心”，只增加了公司的“本”。
供应链的差距更是致命。 胖东来的烘焙产品之所以好吃，是因为它在当地有自己的中央工厂。 它的生鲜水果之所以便宜新鲜，是因为它能在全国乃至全球进行源头直采，凭借在许昌本地市场的绝对占有率，它对供应商有极强的议价权。 永辉学了胖东来的“爆品清单”，引入了同样的虾片、网红蛋糕，但它没有区域性的中央工厂，也缺乏在单个区域市场形成垄断的采购规模。 它的物流成本比区域型商超高出一大截。 同样的商品，胖东来卖出去能赚钱，永辉卖出去可能只是平进平出，甚至微亏。
更深的矛盾在于“区域深耕”与“全国扩张”的根本模式冲突。 胖东来用了二十多年，只做好了许昌和新乡这两座城市。 它的成功建立在极致的本地化之上：知道本地人爱吃哪种面点，喜欢什么口味的热卤，甚至清楚哪个小区的老太太几点来买菜。 它和社区是血脉相连的。 永辉的门店却分散在全国几百个城市，它想用一套从河南学来的“标准答案”，去应对湖南、广东、东北等截然不同的饮食习惯和消费偏好。 它砍掉了68%的SKU，追求精简，但在一些南方门店，可能下架了本地人爱吃的特色酱料；在一些北方门店，可能又少了分量实惠的冻品。 精简变成了“误伤”，反而赶走了一部分老顾客。
于是，一个诡异的“转型悖论”出现了。 2025年，永辉调改后的门店，短期业绩数据普遍很好看。 但与此同时，公司整体的营收盘子却在持续萎缩。 三季度财报显示，公司营收同比下滑超过22%。 那些没有被调改、仍在用旧模式运营的几百家门店，依然在持续亏损，拖累着整体业绩。 而调改店开业初期的火爆，很大程度上依赖于消费者的新鲜感和营销流量红利。 当开业促销结束，热度退去，顾客是否会因为那几分相似的装修和陈列，就持续选择永辉，而放弃门口更便宜、更便利的社区生鲜店或线上平台？ 这是一个巨大的问号。
永辉的“胖改”像一场精心排练的演出，舞台、灯光、道具都向经典看齐，演员也换了更好的行头。 但它忘了，胖东来那出戏的灵魂，是几十年如一日与街坊邻居培养出的信任，是员工发自内心的笑容，是在一个狭窄区域里将供应链压榨到极致的控制力。 这些内功，永辉在一年的疾风骤雨式改革中，根本无法练成。
到了2025年底，永辉的资产负债率已经高悬在88.96%的危险水平。 它把2026年定为生死线，计划投入定增募资的31.14亿元，完成剩余所有门店的调改。 钱在不断烧，但止血的阀门，似乎还没有找到。返回搜狐，查看更多